Ba hồ sơ, một ghế Chủ tịch VFF, và 600 tỷ đồng chưa có cơ chế giải ngân

80 tỷ đồng. Đó là khoản ngân sách nhà nước chảy vào các nhiệm vụ bóng đá mỗi năm, và là thứ đầu tiên bị đem ra mặc cả trong cuộc đua ghế Chủ tịch Liên đoàn Bóng đá Việt Nam (VFF) nhiệm kỳ 2027-2031. Người đặt vấn đề là ông Nguyễn Đức Thụy, Phó Chủ tịch HĐQT Sacombank, Chủ tịch CLB Ninh Bình, một trong ba ứng viên vừa được VFF công bố. Ông Thụy trình ra chương trình hành động với mục tiêu huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm từ xã hội hóa, tài trợ doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá, đồng thời cam kết từ năm 2027 bảo đảm 100% kinh phí hoạt động và phát triển bóng đá thuộc trách nhiệm VFF bằng nguồn xã hội hóa và nguồn thu tự tạo, không sử dụng ngân sách nhà nước. Hai ứng viên còn lại là ông Trần Quốc Tuấn, Chủ tịch đương nhiệm, và ông Nguyễn Xuân Vũ, Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông nhiệm kỳ 9. Một chiếc ghế, ba hồ sơ, và một câu hỏi chưa ai trả lời: 600 tỷ ấy đến từ đâu, vào ngày nào, dưới dạng hợp đồng hay dưới dạng lời hứa.

Bóng đá Việt Nam bước vào nhiệm kỳ 10 sau một thập kỷ có nhiều đỉnh cao tập thể: á quân U23 châu Á 2026, chức vô địch AFF Cup 2026, lần đầu vào vòng loại thứ ba World Cup 2026. Những cột mốc ấy được tạo ra bằng một thế hệ cầu thủ đặc biệt và một bộ máy huấn luyện được tổ chức tốt, chứ không bằng một dòng tiền lớn. Đó là lý do cuộc đua lần này đáng đọc kỹ hơn một thông cáo bầu cử: lần đầu trong nhiều năm, một ứng viên chủ tịch đưa ra con số tài chính cụ thể, có thể đối chiếu, có thể bị chất vấn, và có thể bị đánh trượt bốn năm sau.

Theo Điều lệ VFF hiện hành, chủ tịch liên đoàn do Đại hội bầu trực tiếp, và ứng viên phải trình chương trình hành động trước đại hội. Cơ chế này dồn toàn bộ trọng lượng lên văn bản. Một đề án không có số sẽ không có gì để đối chiếu khi nhiệm kỳ kết thúc; một đề án có số thì tự tạo ra nghĩa vụ giải trình. Đồng thời, Điều 19 Luật FIFA về tính độc lập của các liên đoàn thành viên buộc VFF phải chứng minh quyết định của mình không chịu can thiệp từ bên ngoài. Một chương trình huy động tiền tư nhân có thể đọc theo hai chiều: nó giảm phụ thuộc ngân sách, nhưng nó cũng đặt VFF vào một mạng lưới nghĩa vụ với nhà tài trợ — và mạng lưới ấy phải được viết thành điều khoản, không phải để trong lời cam kết.

Mức sàn 600 tỷ gấp 7,5 lần khoản 80 tỷ; mức trần 1.000 tỷ gấp 12,5 lần. Phép chia ấy chỉ có nghĩa khi đặt cạnh năng lực hấp thụ của bộ máy hiện tại. Một liên đoàn bóng đá quốc gia ở Đông Nam Á vận hành bằng vài trăm tỷ đồng mỗi năm, trong đó phần lớn là chi thường xuyên: lương bộ máy, chi phí đội tuyển, đào tạo trẻ, trọng tài, y tế, và các khoản đóng góp quốc tế. Nhận thêm 600 tỷ trong một năm mà cấu trúc tổ chức không đổi thì dòng tiền sẽ không đi vào hạ tầng, nó sẽ đi vào những hạng mục dễ tiêu nhất. Vấn đề của 600 tỷ không nằm ở khâu huy động, mà ở khâu giải ngân: một liên đoàn chưa có bộ máy thẩm định dự án thì mỗi đồng tăng thêm đều là một rủi ro kế toán.

Con số 3 tỷ mỗi CLB V-League, 2 tỷ mỗi CLB hạng Nhất, 2 tỷ mỗi CLB bóng đá nữ và 2-3 tỷ mỗi liên đoàn địa phương đủ điều kiện đọc lên như một chính sách phân phối. Nhân với quy mô hiện tại — khoảng 14 CLB V-League, 12 CLB hạng Nhất, 7-8 đội nữ — gói này ngốn khoảng 42 tỷ, 24 tỷ và 15-16 tỷ. Cộng thêm 63 liên đoàn địa phương ở mức sàn 2 tỷ, tổng nghĩa vụ chi trực tiếp rơi vào khoảng 270-280 tỷ mỗi mùa. Gần một nửa mục tiêu huy động đã bị khóa vào chi thường xuyên trước khi hợp đồng tài trợ đầu tiên được ký. Đó là điểm mà bất kỳ ai từng làm ngân sách đều nhận ra ngay: cấu trúc chi được thiết kế trước, cấu trúc thu được thiết kế sau, và khoảng trống ở giữa là nơi các nhiệm kỳ thường đổ vỡ.

Mở rộng quy mô giải là cách tăng doanh thu nhanh nhất và cũng là cách pha loãng sản phẩm nhanh nhất. Ở thể thức vòng tròn hai lượt, V-League 14 đội cho 26 vòng và 182 trận; 18 đội cho 34 vòng và 306 trận, tăng 68% số trận. Hạng Nhất 12 đội hiện tại cho 22 vòng; 20 đội cho 38 vòng và 380 trận. Số trận tăng là số đơn vị bản quyền tăng — về lý thuyết. Nhưng nó cũng là số ngày thi đấu tăng, số chuyến bay tăng, số mặt sân phải đạt chuẩn tăng, và số trận có chất lượng thấp tăng. Một giải 18 đội mà sáu đội cuối bảng không còn mục tiêu từ vòng 26 sẽ tạo ra đúng loại sản phẩm mà bản quyền truyền hình không muốn trả tiền.

Với lực lượng trọng tài, chương trình đặt mục tiêu đầu tư chuyên sâu cho 10-20 trọng tài và trợ lý có triển vọng để tăng cơ hội được phân công điều hành các trận quan trọng ở châu Á. Con số ấy đủ cho một giải 14 đội. Nó không đủ cho một hệ thống hai giải với hơn 500 trận mỗi mùa. Trong phân tích luật, một quy định chỉ có giá trị khi tỷ lệ thực thi đủ cao để buộc người ta phải tính đến nó. Năm 2026, tôi từng tự lập dữ liệu 12 vòng đấu V-League, đối chiếu 47 tình huống kéo áo trong vòng cấm và tính ra trọng tài chỉ thổi phạt 18%, so với 61% ở các giải châu Âu. Sự khác biệt không nằm ở điều luật — luật giống nhau — mà ở số người có khả năng áp luật một cách nhất quán. Điều luật 12 không giải thích sự cố, nó chỉ ấn định ai phải gánh trách nhiệm. Với một giải đấu mở rộng gấp rưỡi số trận và giữ nguyên số trọng tài, điều 12 sẽ ấn định trách nhiệm cho đúng những người ít nguồn lực nhất.

Bóng đá nữ được đặt mục tiêu 8-10 đội duy trì hoạt động ổn định, khuyến khích các CLB V-League lập đội nữ, liên kết hoặc bảo trợ, kèm gói 2 tỷ mỗi CLB nữ mỗi mùa. Chi phí thực để vận hành một đội bóng nữ thi đấu quốc gia — lương, ăn ở, di chuyển, y tế, phục hồi, học văn hóa — thường vượt xa mức ấy. Nên gói này phải được đọc đúng bản chất: 2 tỷ là tiền khuyến khích, không phải tiền nuôi đội. Một CLB lập đội nữ chỉ vì 2 tỷ sẽ giải tán đội vào năm thứ hai, khi khoản hỗ trợ không còn là lý do đủ. Chính sách bóng đá nữ bền hay không nằm ở chỗ nó có tạo ra lịch thi đấu đủ dày để cầu thủ nữ sống bằng nghề, hay chỉ tạo ra danh sách đội đủ dài để báo cáo.

Ứng viên là chủ tịch một CLB. Chương trình của ông có khoản chi trực tiếp cho các CLB, gồm cả CLB hạng Nhất. Ở bất kỳ hệ thống quản trị nào, tình huống này đòi hỏi một bộ thủ tục: công bố lợi ích liên quan, miễn trừ khỏi các quyết định phân bổ chạm tới đơn vị mình, và kiểm toán độc lập dòng tiền chảy về đơn vị mình. Không có bộ thủ tục ấy, một chính sách đúng vẫn có thể bị đọc thành một thỏa thuận. Trong quản trị, rủi ro không nằm ở việc tồn tại xung đột lợi ích; rủi ro nằm ở việc không có thủ tục xử lý xung đột lợi ích. Đây là chỗ mà một liên đoàn chuyên nghiệp khác một câu lạc bộ: câu lạc bộ chỉ cần thắng, liên đoàn phải chứng minh mình công bằng trong lúc vẫn phải thắng.

Câu chịu sự giám sát của các thành viên VFF nghe rất chắc cho đến khi liệt kê thành viên VFF gồm những ai: các liên đoàn địa phương, các CLB, các hiệp hội — tức chính những đơn vị nằm trong danh sách thụ hưởng. Một cơ chế giám sát mà người giám sát là người nhận tiền thì không phải giám sát, nó là chia phần có ghi biên bản. Thứ cần bổ sung là ba lớp độc lập: kiểm toán bên ngoài theo chuẩn báo cáo tài chính, công bố giải ngân theo quý kèm tên dự án, và một cơ chế khiếu nại cho đơn vị bị từ chối. Kiểm toán cũng giống như công nghệ hỗ trợ trọng tài: nó không tự tạo ra minh bạch, nó chỉ phơi bày những gì ban lãnh đạo đã chọn không công bố. VAR không tìm ra sự thật, nó chỉ phơi bày những gì trọng tài đã cố tình bỏ qua.

Mục tiêu đào tạo thêm ít nhất 20 cán bộ về ngoại ngữ, quản trị, nghiệp vụ từ năm 2027 và phấn đấu đến 2030 có thêm 5-10 nhân sự Việt Nam được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ thường xuyên tại AFF, AFC, FIFA là loại chỉ tiêu dễ đo nhất và cũng dễ hỏng nhất. Ba động từ ấy là ba mức độ cam kết rất khác nhau: được tuyển dụng là có hợp đồng lao động; được bổ nhiệm là có ghế và có thẩm quyền; được giao nhiệm vụ thường xuyên có thể chỉ là một dòng trong lịch công tác. Một chỉ tiêu cho phép chọn mức thấp nhất sẽ luôn được báo cáo bằng mức thấp nhất. Chỉ tiêu không có định nghĩa là chỉ tiêu không có chủ.

Cam kết không dùng ngân sách nhà nước đặt VFF vào một vị thế đẹp về nguyên tắc, và nó đúng với xu hướng tự chủ của các liên đoàn thể thao. Nhưng bóng đá Việt Nam vẫn cần nhà nước ở những chỗ xã hội hóa không chạm tới: sân vận động, trường học, đào tạo trẻ ở địa phương, và các môn tập thể ít thương mại. Việc đề nghị Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Cục Thể dục thể thao Việt Nam xem xét điều chỉnh cách phân bổ 80 tỷ theo hướng ưu tiên những môn cần thêm kinh phí, đặc biệt môn có khả năng cạnh tranh huy chương ASIAD và Olympic, là một đề xuất hợp lý về phân bổ nguồn lực công. Nó cũng nói lên một điều khác: VFF vẫn ngồi trong phòng họp ngân sách, chỉ là ngồi ở ghế khác. Tự chủ tài chính và độc lập khỏi nhà nước là hai khái niệm khác nhau, và luật chơi quốc tế chỉ đòi cái thứ hai.

Năm 2026, khi các giải tạm dừng vì COVID-19, tôi rà soát 15 bản hợp đồng cầu thủ ở giải trong nước. 12 bản không có điều khoản bất khả kháng. Ba CLB cắt 40% lương, hai CLB nợ lương hai tháng, năm tranh chấp được gửi lên liên đoàn. Bài học nằm ở cấu trúc: một hợp đồng không có điều khoản bất khả kháng không phải là hợp đồng chặt, nó là hợp đồng chưa gặp chuyện. Với 600-1.000 tỷ đồng, VFF sẽ phải ký những hợp đồng tài trợ nhiều năm. Những hợp đồng ấy cần bốn điều khoản tối thiểu: bất khả kháng, phạt vi phạm, hoàn tiền khi không thực hiện, và công bố giá trị. Không có bốn điều ấy, con số 600 tỷ là con số của năm đầu tiên, không phải con số của nhiệm kỳ. Thị trường chuyển nhượng là một trận đấu không trọng tài, cho đến khi ai đó đệ đơn kiện. Thị trường tài trợ vận hành y như vậy.

Phản xạ tự nhiên của người theo dõi bóng đá là nghi ngờ con số lớn. Nhưng thứ đáng nghi hơn lại là chính phản xạ ấy. Trong nhiều năm đọc đề án của các liên đoàn, tôi thấy hai kiểu ứng viên: kiểu không đưa số vì cần nghiên cứu thêm, và kiểu đưa số cụ thể dù biết sẽ bị chất vấn từng dòng. Kiểu thứ nhất an toàn hơn và vô dụng hơn. Một con số sai có thể bị sửa bằng một nghị quyết; một khoảng trống thì không ai sửa được, vì không ai biết nó rỗng đến đâu. Dựa trên kinh nghiệm theo dõi các trận đấu và các kỳ đại hội của tôi, những nhiệm kỳ tệ nhất thường bắt đầu bằng những đề án không có một con số nào để đối chiếu.

Nhưng có một điểm mù khác, ngược chiều với đám đông hoài nghi. Người ta sẽ tranh cãi 600 tỷ có khả thi không, trong khi vấn đề thật nằm ở thứ tự ưu tiên: chương trình đặt gói hỗ trợ CLB và liên đoàn địa phương lên trước, đặt cơ chế kiểm soát chi tiêu lên sau. Một chương trình chi tiền trước khi có cơ chế kiểm soát không phải là chương trình phát triển, nó là chương trình phân phối có thời hạn. Và trong bóng đá, phân phối có thời hạn luôn để lại một thế hệ cầu thủ được trả lương bằng nguồn tiền không bền, cùng một hệ thống giải đấu phình ra trong khi chất lượng trận đấu co lại. Cảm xúc của cử tri bóng đá luôn thích một đề án lớn. Luật chơi của quản trị chỉ thích một đề án kiểm chứng được. Hai thứ này gặp nhau ở đúng một điểm: báo cáo giải ngân hằng quý có tên dự án và tên người phụ trách.

Năm 2028, bản kiểm toán đầu tiên của nhiệm kỳ sẽ là bản án thật. Khi ấy, người ta sẽ không hỏi ứng viên đã hứa bao nhiêu, mà hỏi mỗi đồng trong 600 tỷ đã đi qua bao nhiêu chữ ký, bao nhiêu hóa đơn, và bao nhiêu cầu thủ trẻ thực sự được hưởng. Bóng đá không thiếu luật lệ, nó thiếu những người đọc luật bằng đúng ngôn ngữ của luật. Ở cấp liên đoàn, ngôn ngữ ấy là con số đã giải ngân, không phải con số đã huy động. Mỗi lần kéo áo trong vòng cấm đều để lại một vết mực trên bản án của trận đấu; mỗi khoản chi không có hóa đơn cũng vậy.